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像任何新事物一般，工程总承包在国内的发展，必将经历从初级阶段迈向成熟的一个过程。不要怀疑，在这个逐渐成熟的过程中，肯定有人能利用好他并创造出价值，你是不是其中一员就不一定了。

机会和风险向来都来自不确定性带来的波动，危机中往往蕴含着新机遇的来临。就如上世纪八十年代初，在改革开放的浪潮中，总有那么一小撮人能敏锐的嗅到国家从计划经济转向市场经济中的机会，迈入了创业浪潮并抓住时代的红利率先成就了一番事业。

感谢时代，此时不再存在“投机倒把罪”。政策对每个人都是公平的，你关不关心，它都会待在那儿。

既然从事展陈行业的我们，经常要碰到EPC总承包而且经常被它困扰。那就不妨再用心一点，来研究一下它。

此文让我们来剖析一下EPC总承包，从业主方和承包方的双方视角，来拿捏一下他的“风险”和“机会”。

EPC总承包模式从根源和本质上显然是更利于业主的。对业主而言EPC模式与传统工程建设模式对比，存在以下几个方面明显的优势：

1、合同分解简单，责任划分清晰，项目风险有效转移：

在传统模式下，设计、主要材料设备采购、施工都是由业主分别发包给不同的具备资质条件的企业。业主与设计方、施工方、各材料设备（自供）供应商分别签署合同，但各方的合同主体都是业主，这无疑对业主的专业性提出了更高的要求。

当设计、采购、施工三方之间工作界面或者安排计划相互有冲突时，往往出于对自身利益的考量而导致相互衔接和协调不畅，各方都有各自的技术或者经济方面的合理理由而寸土不让、让矛盾僵持不下。于利益受损方而言，此时的协调配合推进都是业主的责任，业主通常也很头疼，由于参建项目的设计、供货和施工单位从合同角度仅承担各自合同范围内的“部分责任”，但各方又是相互连带互相影响的关系，当进度、质量出现问题时各有各的借口，互相推诿，扯皮不断，业主方却很难划分责任，找到责任主体，常常上蹿下跳、抓破头皮却收效甚微，对项目的顺利推进十分不利。

业主苦此久矣。

反观EPC总承包模式下，整个工程的责任主体就是EPC总承包商。对于业主而言，只需要对总体目标提出明确要求（产品性能甚至是模糊要求），设计、采购、施工环节无论是谁影响谁，不管是项目进度、质量、安全是因谁的原因导致出了问题，都是总承包商的责任。此时追责清晰简单，对业主自身的专业性要求也没那么高，风险实现了有效转移，相反对总承包方的专业性、管理水平和抗风险能力提出了更高的要求。

2、管理难度降低，沟通协调减少，压力小、效率高：

在传统模式下，设计、采购、施工彼此沟通有限，各方为规避风险，信息流更多集中在业主方，大量工作需要中转业主方并经业主方协调、审核或确认，才能继续推进。此情形下业主协调工作量大，需审核和决策工作多，工作效率低。且一旦业主方审核、决策出现失误，信息流的上端方认为已提交业主审核是业主审核失误，信息流的下方则认为是经过了业主审核，责任全在业主方，信息流的上下端均存在对业主方的依赖和责任转嫁心理，自控意识相对EPC总承包模式较低。

而在EPC总承包模式下，设计、采购、生产间的信息流，是总承包方内部信息流，由总承包方自行综合控制，且基于自身压力，对进度、质量、成本、安全等管理目标总承包方会加强内控，业主不需要对设计、采购、生产相互影响制约的因素和环节进行中间协调、审核或确认。因此，对于业主而言，沟通协调减少了，审核和决策的压力锐减，工作效率大大提高。

3、项目周期缩短，资金投入时间成本降低，营运期提前：

在传统下，对国内业主而言一般需依次分别组织设计招标，出图，然后环环相扣进行施工招标、采购招标，而在EPC总承包模式下，业主仅需组织进行一次EPC总承包项目招标，从而能减少各阶段招标和衔接的时间。

另一方面，传统模式下设计单位、材料设备供货商、施工单位仅承担各自合同范围内的进度责任，工程整体工期控制的责任落在业主头上，任何一方出现问题都需要业主进行协调解决，工作进度衔接不紧密。

而在EPC总承包模式下，设计、采购、施工之间的协调大多属于EPC总承包商内部协调控制。被动协调变主动沟通，会导致技术、采购、施工的衔接和搭接出现巨大反差（如下图—EPC总承包模式与传统模式工期对比示意图），进而导致项目推进效率提升、周期缩短。对于业主方而言，在工程总投入额固定的情况下，建设周期缩短，利于业主降低资金投入时间价值成本，加快资金回笼，获得周期差运营利益。且业主在EPC总承包项目发包时往往会对项目周期进行严格约束，合同工期延误业主方将依据合同对总承包商进行罚款，倒逼总承包方提升项目推进效率。

EPC总承包模式与DB模式工期对比示意图

4、有利于业主方成本控制：

在传统模式下，由于业主分别与设计、供货和施工单位签合同，各种非预期原因导致项目总体建设成本超预算的情况比比皆是。尤其是在业主缺乏同类工程建设经验和各专业管理团队时，业主在预算控制上存在较大隐患。

而在EPC总承包模式下，业主惯于“以总量压价”，以具体性能需求模糊来埋下伏笔，尽可能的压缩总成本，同时在招标控制价和合同中都会对工程总价有明确的约定（强势约定），将大部分造价风险都转移给了EPC总承包商。

同时，无论EPC模式还是传统工程建设模式，按惯例，业主方管理费多是单独列支，并不含在设计、采购和施工调试总费用中。传统工程建设模式下因业主方图纸等审核确认工作量大，协调工作多，专业性水平要求高，业主方需投入的管理费用远高于EPC模式下的管理费用。

从另一个角度讲，EPC总承包在深度交叉、效率提升、返工浪费、成本控制等方面对比传统模式而言，具有深度挖掘空间。EPC总承包的整体造价也多低于传统模式下设计+采购+施工的总造价，在管理费和利润按总造价百分比计取的常规模式下，总承包商的管理费和利润总额也自然低于传统模式下各分包商管理费和利润的总和。

基于以上四点，越来越多的工程业主更倾向于采用EPC总承包模式发包，部分行业和领域的业主甚至直接将EPC总承包模式作为唯一发包模式。于发包方视角，EPC总承包模式下项目整体的可控性和经济性较高。

1）能否准确把握业主需求的风险

业主在EPC工程的总承包项目中往往只对功能性、原则性和概念性的问题进行要求。按设计前延范围和采购甲方参与程度可以划分出EPC项目的风险等级：不同行业项目的设计多数可分为概念设计、基本设计、详细设计和生产（施工）设计。设计工作范围前延度与风险等级成正比，设计前延范围越接近源头（业主筹决策划阶段就开始参与），风险等级越高；对于一些特殊项目和特殊业主，甲方对采购提出很多要求，并明确在合同中。按甲方参与程度的不同，可以分为甲供、甲控、甲方不参与，甲供/甲控核心设备或主要材料等几种情况。甲方参与采购的程度与项目风险等级成反比，即甲方实际参与或控制采购程度越高，风险等级越低。

为什么说设计前延范围越接近源头，则对EPC总承包方风险等级越高呢？这是因为业主在筹划决策阶段的需求因设计与策划深化程度和现实条件差异等的影响往往与执行阶段的需求存在或大或小的区别。项目的范围管理和具体性能要求往往因此导致很大分歧和纠纷。所以在面对属于高风险等级EPC总包项目时（展陈EPC项目有很多是属于第三种），总承包方需要准确的把握业主需求。确因业主方水平有限，只清楚总体目标但是具体需求模糊的，总承包方最好能做好前期引导，在需求端尽可能达成一致并在实施过程中做好自身一系列应对措施，同时处理好商务关系。

2）项目风险管控难度大

业主在选择建造模式时，也往往偏好于将具有一定附加值和风险相对较大的项目采取这种发包模式。EPC总包项目工程造价一般偏高、项目周期相对较长（展陈项目周期不长，实则要求更高）、不可预计问题相对较多，非常考验EPC总承包方的风险承接和管理能力。同时，EPC总承包模式下涉及的专业多、相关方多、协调点多、管理线条长，在项目实施过程中商务、合同、成本以及和工程管理相关的采购、生产、安全、质量等方面，具有风险面广、风险点多、风险发生后的影响大的特点。所以总承包方在项目风险管控上的难度较大，对项目整体规划的前瞻性要求较高。  

对EPC总承包方而言，在最重要的项目财务风险管控环节上，以下几个点尤为值得关注：

A、节点衔接失控风险：项目招投标阶段，会受到主客观因素的影响，财务人员很少参与前期预算及项目整体报价工作。企业在投标时，往往出于中标目的及复杂竞争环境下盲目压低价格，对原料价格上涨、利率上升、融资成本上升等因素考虑不足，对工程施工效益造成较大影响，严重时甚至出现项目亏损。EPC项目实际签约中业主主导签约过程，就付款方式及价格方面不断调整，影响到财务管理与风险识别。EPC项目实施过程中容易出现设计漏项或出现重大变更、工程款拖欠等情况，相关影响因素发生重大变化时，则会直接影响公司的项目利润，增加资金链断裂的风险。

B、资金一体化管理风险：EPC工程总承包项目的管理机构多属于临时设置或增设，管理人员很多都是身兼多职或财务意识不强，项目资金管理制度不够完善，严重影响到财务管理一体化。工程项目多线程实施时，资金管理过于分散，不利于项目的统筹规划，无法实现项目收入、支出和施工建设完工进度的有效一致，导致工程施工中出现资金需求不确定性现象，从而提升项目的建设成本，甚至出现财务管控的风险。此外，EPC项目的预算执行情况往往不容乐观，难以对项目进行合理控制。

C、税务风险：项目税负均在所在地上报，EPC项目合同大部分为混合类型，集施工、采购、设计等内容，各项管理内容无法单独分开管理，国家税务总局未对EPC项目的混合销售类型增值税处理作出明确规定，导致各地区税局意见不同，存在地域管理差异导致重复纳税等风险，税负风险加剧。其次是EPC项目，总承包商出于时间效益等原因往往选择将不同类型的业务进行分包，若不加强管理容易出现“合同流”、“资金流”、“货物流”、“发票流”不一致，从而导致发票无法抵扣，造成经济损失。

D、分包商违约风险：建设施工是EPC项目的关键阶段，中标签订合同后，总承包商需要根据合同的要求运用专业的方式将项目分包给各个专业团队。而在分包阶段，财务人员很难根据有关规定评估各个分包专业团队的真实施工情况以及财务状况。分包采用招标的，往往内部评标工作流于形式，部分分包商会尽量的压低报价，当中标后会通过各种手段涨价，更有甚者一些分包商以工期或者工程质量等手段威胁总承包商，以获得更多的利益。如果分包专业团队的水平不足、周转资金缺乏，或者施工进度滞后，会对工程项目的进度造成直接影响，进而导致总承包商不能按时、保质的履约，可能会面临较大数额的资金赔偿引起财务风险。

3）易出现预期偏差、项目管理目标自控压力大

EPC总包模式下，业主对项目实现过程的参与程度相对较低（业主更多关注结果），在业主方过程参与程度和监控力度相对较弱的情况下，总承包方在质量、安全、进度等方面的自控压力就会明显增加，对总承包方的自控水平要求也更高。

另外，在项目实施过程中，一旦发现产品性能偏离、有可能与业主方预期值发生偏差时，要及时采取过程纠偏措施，单方面的侥幸心理是不可取的。如果拖到交付时再发生争议，就存在大量的返工风险和验收风险，有可能造成较大经济损失。因此总承包方应在项目实施初期，就要对EPC项目管理目标自控方面有充分的心理准备，同时要有具体的偏差应对机制和能力。

比如，展陈EPC项目中，项目主要目标并非空间或产品的客观功能实现，更多的是围绕展示目的在视觉效果和展示氛围上营造好的主观感受和体验。这种很难事先准确模拟呈现、且评判存在主观差异的项目目标，往往需要经验非常丰富的管理团队来做好过程细节自控，否则一旦做完出现现场某些实际效果与方案图纸或业主心理预期偏差太大，就会给项目顺利交付带来很大隐患。

EPC总承包模式对总承包方而言，存在风险的同时也有较多优势可供挖掘发挥：

1、有利于提高企业的综合管理水平

在EPC总承包模式下，设计、采购和生产都在总承包方责任范围内，各项管理从被动式协调变为主动性追求，对企业进度、成本、质量、安全等各项管理目标的整体综合控制能力提出了更高要求。EPC总承包项目是对企业综合能力和管理水平最好的“试金石”。

既是考验，便有成长。经历EPC总承包项目管理实践，对企业的项目管理水平是一种实战演练和提升。这种成长经验是非常宝贵的。

2、在项目周期压缩上有潜力可挖

总承包方可通过提高工作质量、优化流程、降低内耗、提升合力“一致对外”等自控措施，实现设计、采购、生产的深度融合、有序衔接和充分搭接。企业设计实力和管理水平的参差不齐，导致对项目总周期的压缩上有巨大潜力可挖。

如部分总承包企业拥有较高的技术和管理水平，就可以在项目实施阶段加快进度，提升资源使用效率，在施工阶段的措施准备和劳务人工等开支也会降低。此时，其实际施工成本就会显著较低，从而获得更高的利润。同时，市场上能打EPC“硬仗”、能啃“硬骨头”的企业往往更受业主青睐、竞争力上也更有优势。

3、在成本控制方面的灰色空间

谈到成本控制常人很自然的想到抓采购、抓外协来赢得利润空间。但作为EPC总包，作为源头的设计端口不再是传统模式下单纯的保证设计质量、偏向保守设计，不再是被动式成本控制，而是从价值工程的角度来关注设计的落地性和经济性。总包方可以把成本控制前延，重点在设计阶段来抓成本控制。在标准理解、业主要求消化的基础上，总包方可以从设计方案的综合优化、从出图质量、从设计进度上，从设计设备选型、从材料利用率、从厂家选择、工艺改进、耗材控制等各方面进行重点成本把控，而且此举往往有显著成效。

所以，EPC总承包模式下，基于设计、采购、生产全方面的主动成本控制，在协调浪费、废返降低、施工效率提高、业主安置、信息不畅、业主过多干预等方面都有很大“灰色”空间可供挖掘降低成本。

4、利于项目风险点的及早发现和质量控制

EPC总承包管理模式下，利于商务、设计、采购、库管、施工调试整个过程信息流的畅通，利于实现项目管理信息化和数据库管理；设计、采购、生产调试的统筹管理更利于进度、成本、质量、安全等项目风险点的及早发现。

在质量控制方面，从设计源头开始，采购外协招标、施工过程控制，设计、采购、生产、质量同一组人员，全过程参与，将大大提高产品的质量保证。且在质量问题的追溯管理和过程控制上，也存在得天独厚的模式优势。

5、利于现场施工效率提高，催生管理和技术创新

EPC总承包模式下，技术（含设计）是龙头，技术人员深入生产实践，利于施工工艺的可操行和效率性保证，利于现场技术问题的高效解决。技术工艺的高效高质量转化是施工顺利有序进行的保证。

技术人员管生产，生产人员懂技术的氛围有利于在项目管理实践中催生管理和技术创新。在不断的创新中，去实现质量的提高、周期的压缩、成本的降低，进而不断提升企业竞争实力。

EPC总承包与提升企业竞争力

6、典型总承包业绩的品牌效应强大

在工程诸多细分行业里，业绩都是市场竞争的重要基础之一。

典型EPC总承包业绩是一个企业真正实力的展示和象征，一方面企业可以通过项目积累经验，达到业绩和实力的同步提升，将能力优势转化为商务优势，赢得让业主放心托付项目的信任背书；另一方面多个业绩工程的延续打造，往往就能塑造一个企业的品牌，品牌效应是一个企业在未来打造市场竞争力的保证和后盾。以品牌为核心竞争力能吸引并维系大量优质客户，客户对企业品牌、技术高度、综合性等方面有高度认同后往往愿意为之付出高溢价。同时在这一阶段，企业品牌的附加值高、客户吸引力强还可以影响其他类型项目的承接，此时承接其他类型项目的营销成本和难度往往会大幅下降，可以进一步增强企业的市场竞争力和盈利能力。

企业承接EPC总包项目，在管理思维上，必须对EPC总承包模式的优缺点有深入的认识。一方面，扬长避短抓住管理要点，以利于充分发挥EPC总包模式的优势；另一方面，充分认识并控制EPC工程存在的风险，完善风险控制措施，提高风险管理水平，以提升企业效益和市场竞争力。

风险与收益往往是成正比的，EPC总包项目的风险远大于纯设计项目，要充分考虑所发展的EPC总包项目所在行业和领域的整体利润水平，理性看待，将经济效益和风险管理统筹结合。建议在项目初期就要做好风险研判并做好管道筛选，不能单纯的以获得项目为最终目的。除企业战略性EPC项目开发外，总承包方必须保证EPC总包项目风险与利润的整体综合受控。

总承包企业管理层要有清楚认识，技术上要有全过程、全专业的配置，尤其要重视前端规划工作的核心资源配置。总承包的成败往往多数取决于前端的整体规划工作，“谋定而后动”的意义非凡。前期规划工作的重点又主要是风险管理和成本控制。成本控制最有效的措施，是在对业主需求的准确理解和对应的设计管理工作上。

笔者认为，在这些工作都做好了之后，底层的系统性风险就有基本保障了。至于在实施阶段，如何在项目合同范畴内能够更好地实现项目品质，更好地获取经济利益，就需要分阶段更精细的去展开研究了，这个阶段实施经验越丰富、外部资源越优秀的企业通常能做得更好。

展陈EPC总承包项目由于其独有特性（展陈项目特性可点击链接：展陈行业的定义和项目特点梳理），如项目的政治性强且周期更短，来自相关审批方的主观意见多等等。相比常规行业的一般总承包项目，总包方的综合管理压力更大。从业者对此要有清晰的认知。不去研究怎样规避EPC模式的风险，不能通过管理去争取充分的发挥EPC模式的优势，最终就容易被淘汰甚至被风险吞噬。

EPC项目总承包方要在业主满意度和企业利润点上，做到“刀切豆腐两面光”，并非一日之功、也非一人能及，需要企业做到对总承包项目的全过程非常了解，企业和项目管理人员应当“上下同欲”，在管理体系、组织架构、职责分工、流程梳理、文件制度、管理办法上共同发力、系统把控。所以说EPC总承包项目最能考验一个企业的综合管理能力以及人才的复合型能力。

“风会熄灭蜡烛，却能使火越烧越旺。对随机性，不确定性和混沌也是一样：你要利用它们，而不是躲避它们。你要成为火，渴望得到风的吹拂。”——纳西姆·尼古拉斯·塔勒布《反脆弱》

@展陈行业观察

Industry observation

探索中国之展陈行业的发展，既需要开放的分享、广泛的讨论；同样需要闭门的、深刻的研讨。

希望联合广大有志、有识之士以展陈行业项目实操、企业经营管理为大主题共同发起高效的交流活动。

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微信005期

文：隆旭

编辑：一芝橘

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