什么是优质成果交付？

从结果上看，客户第一，就是必须为客户创造了真价值、新价值，没有这个基础，就什么也谈不上。但不少人认为客户满意就实现了客户第一，但有没有在服务过程时刻以客户问题为“靶心”，时时以客户可落地为“边界”，其实缺乏深入思考，说客户满意就OK了，是不够的，也是不对的。对于服务的每个项目，我们顾问需要对呈现的成果做四重提问：

· 怎么知道我们的解决方案对客户有真正的可行性？

· 保障我们的成果能够为客户创造新价值的抓手是什么？

· 怎么能确定我们报告的过程论证是结论的充分必要条件？

· 怎么保证我们采集的数据是真正有效有用的？

客户的专业能力是有差别的，有的标准高，有的标准低，同样一份成果报告，有经验的客户说太浅，经验少的客户可能会说很深。以为客户创造真价值为目标，我们就要有两个基本做到：一是严苛执行内部高标准评审，即使客户有可能满意，内部过不了品质关也不能放出去，就像是不合格产品不许上市一样；二是建立与客户的共创式工作，只有共创才能更透彻了解客户的信息，避免我们自认为已经理解对方，仍可能在某些方面和客户有差异的问题，以保障实现“真价值下的真满意”。

怎样保证持续优质交付成果？

一个篮球队的价值是什么？一定是能不断赢球。为什么能不断赢球呢？是明星球员？明星教练？领先的战术？我想应该是“领先战术与合适的球员匹配”。

放到企业，领先的战术可视为流程，合适的球员就相当于为岗位找到合适的人。

一个球队不能没有战术，有战术不契合当下的人，或者说当下的人不能承载这个战术也不行。

如果没有战术，即使都是明星球员也是一盘散沙；如果只有战术，没有匹配到适合的人也是空架子。所以，好球队本质是一个系统。好公司也是一个系统，市场对球队、公司的价值评估也是针对这个系统。系统价值构建不好，可能一个球队都不如一个明星球员值钱，这时这个球队就没有能力留住这明星球员，从社会优化分配机制而言，也不该让这个球队将这个球员的价值压制在这里；如果一个球员虽然自己得分高，但因为他的存在而破坏了系统，降低了整个系统的价值，他也注定要离开这个球队，否则就损害了整体球队的价值。

一个公司只有具备出品的确定性，才算是有了真正的“品质”，否则都像是一个没线的风筝，不论飞得高低都会注定跌落。对于服务公司而言，流程就是产品，那么产品的品质就是所构建的流程的品质，“基于客户第一的创值流程构建”就是顾问公司品质的根本体现，不同领导者以不同流程、方法各异地做业务，公司就谈不上有品质，任何顾问公司的管理团队都需要在此方面做深入的辨析、实践和共识。

不同角色怎样践行客户第一？

公司内部的管理，就是构建一个为客户创造价值的一体化作业体系，将外部客户需求的动力和压力进行向内传导，落实到每个岗位、每个人，以整体最高效率的协作实现对客户的价值创造。对于不同职别，客户第一具备不同的内涵。

作为最高决策层，客户第一，不是简单地倡导以客户为中心的理念，强调价值观的条项，也不是仅服务很少量的客户，实现超高满意度。最高管理层的“客户第一”是负责在公司内构建实现客户第一“端到端”的流程与机制，确保整体公司的客户满意与信赖不断提升，使客户规模在这种信赖驱动下，不断扩延。所以，对于最高决策层，客户第一是“有效的流程机制构建”和“越来越多的客户”的实现。

总监级别同学的客户第一，一方面是透过指导、监督和协调，让组织的流程、机制和方法论在团队良好应用，另一方面是运用专业能力和临场决策力，确保其所负责的多个项目达成客户满意度。因此，对总监级别，客户第一是流程、方法论的成功运用与临场应变指挥的决策。

对于分析师，客户第一就是基于专业方法，从自身所负责的模块为基础，确保所服务客户的满意度；以有效的连接与沟通，创造与对应层级的信赖度与满意度。

客户第一的真正落地，需要在“理念>流程与机制>执行方法”的价值排序基础上，持续进行业务流与方法论的研发与设计。越高技术含量，越大规模的协作，越依赖于人交付的产品或服务，就越难以依靠“素人”直觉上的“客户第一”来实现真正的客户第一。要仰仗高层管理者如产品经理一样，在流程、机制上去进行设计，促动整体组织的理念和机制拉力朝向客户第一。否则，十分具备“客户第一”心态的新手分析师，可能再努力拼，24小时不停都不能拿出客户满意的方案；资深顾问带三个新手还可以让客户满意，但若带10个人就没办法靠人盯人来达成让客户满意了。所以，对组织而言，“客户第一”的实现不靠理想、愿望，而是共识的理念、落地的机制和不断精进的方法论。

培养人的真正目的是什么？

我们十分强调培养人才，但其实“培养”这个词有点“大包大揽”的味道，并不准确。首选人是“选”出来的，就像是优秀大学的学生首先是靠选拔；其次，人才是在客户的场景里“练”出来的，像是将军是靠打仗成长而不是讲堂听课一样；第三，人才是内部竞优“比”出来的，比赛像是一面镜子，提供外部参照学习的视角，帮助人正确评估自己的能力差距，形成客观且有力量的督促激励。人才是企业利润最高的产品，尤其对于咨询公司，培养人的价值比收入业绩更重要，所以一个好的管理者，既要出业绩也要出人才，在睿意德的长期导向上，对管理者的评定一定是“出人才”大于“出业绩”。

一家公司对员工的任何动作，都应是“客户第一”导向，所以做每件事情都要先想：这对客户有价值吗？对客户没有价值的事情就是耗费。公司存在的唯一目的就是为客户创造价值，对员工有价值但对客户没价值的事情也不该做，因为公司也不是学校、不是公益机构，关注员工的“成长”但不能给客户创造价值就会逐步失去客户而倒闭。公司谈“客户第一”并不是什么高尚、大格局的情怀，而是天命和规则使然，一个有能力的公司就要以最有效的方法落实“客户第一”。比如，绩效考评就是一个通常的方法，是为了评估同学为客户创值的能力与资质，如果达不到一定能力就让同学担纲大任，就像是让一个学艺不精的医生出诊看病害人，好公司的考评一定越来越严格，这才是真的在践行客户第一。每一个专业人也不应该是“官迷儿”和“生意人”——不想着帮助客户成功而天天想着升官发财。

如何定义专业精神？

顾问的专业精神是顾问公司的能量内核，组织的一切皆是围绕此构建，如果不秉持专业精神，从根基上就没办法塑造一家真正的顾问公司，任何团队只会是昙花一现的生意过客。对于专业精神的定义，不同人可能有不同答案，我看来睿意德的专业精神可以用三个词概括：

视人如己

把客户的项目视为自己的项目，以“客户合伙人”的Owner视角展开工作，100分的努力和谨慎对待每项研究、每一个建议。

价值导向

不是只追求客户满意，极度关注对客户问题的解决，将是否帮到了客户，是否为客户创造了足够价值作为自身服务工作成败的根本衡量。

持续创新

不断追求专业能力提升和为客户创造价值的提高，在每个项目、每件事情中进行迭代，始终保持远超同业、同级的价值交付能力。

客户满意就代表服务完美吗？

要把项目做好，是顾问常说的话，但做好的标准是什么？就是客户表示满意就OK吗？我想不是那么简单？应该有三个标准衡量，三者缺一不可： 

客户获得满意

客户不满意，就违背了公司存在的根本目的，公司的地基就被撤走了一块砖石，推着公司向倒闭更近了一步。具体客户满意包括两个层次，一是需过得了“内部品控”，二是面对客户赢得了赞许，内部品控不过，不能面对客户。

组织获得知识

如果没有获得知识沉淀，组织本质上就没有在这个项目期间得到成长，而在项目战斗中的积累是一个组织最根本的积累，否则我们的工作就是狗熊掰棒子，组织永远也发展不起来。

个人获得成长

“不晋则退”是优秀顾问公司的通行原则，睿意德也一样，每位同学在每个项目中的成长是进步的基本保障，如果没有在项目中成长，这位同学就是在“后退”的路上，主管需要提醒、督促、要求。

在深入思考“客户第一”过程中，更深刻感觉，在想到和做到、善意和善行之间，存在一座不易跨越的山峰——没有刻意研究、反思，客户第一就会是一个虚假的口号，不心怀敬畏地理性思考，想法和结果就会相左，善意也会变恶行。 服务客户之路，道阻且长，但行则将至，我们一起努力！