华为、中兴战略运营专家袁智勇：战略经营一体化，打通企业任督二脉-数艺网

资讯: 展览资讯大型展会灯光节大型盛典赛事中标捷报产品快讯热门话题艺术节活动演出新闻数艺报道俱乐部签约

观点: 大咖专访观点洞察书籍推荐吐槽设计观点企业访谈问答趋势创新论文职场方法薪资报价数艺专访

幕后: 幕后故事团队访谈经验分享解密评测数艺访谈

干货: 设计方案策划方案素材资源教程文案资源 PPT下载入门宝典作品合集产品手册电子书项目对接

华为、中兴战略运营专家袁智勇：战略经营一体化，打通企业任督二脉: 原创 2022-08-12

文旅领航者第四十五期：

嘉宾：袁智勇——原红蜻蜓、柒牌首席运营官，华为、中兴企业战略管理专家，清华大学深圳研究生院课程讲师

（本文篇幅较长，根据嘉宾语音编辑文字，直接摘录，完整分享，干货满满，15000+字预计阅读需要30分钟，建议收藏阅读，阅读往期干货，期待未来分享，精彩不容错过，请关注本公众号：文旅领航者！）

各位伙伴大家好，我是袁智勇，从事23年企业战略运营管理工作，服务过的公司有两大类，一类是ICT行业，有华为、中兴、酷派、中国电子，一类是大零售行业，有柒牌、红蜻蜓，是清华大学深圳研究生院和浙江工业大学研究生课程讲师，今天和大家简单探讨一下一个组织如果把战略、经营运营更加高效，一个组织如何打通任督二脉，因为大家都是文旅行业的伙伴，而我本身是从事大零售行业的，可能行业上有一些跨度，但我从事不同的行业经验结果显示，不同的行业之间管理经验的复用和复制可能更能打破原有行业的惯性，更容易推进管理创新和企业战略转型，因为在整个公司和组织的运营过程中，从战略到经营，再到组织、人、绩效形成一条管理的链条，从客户需求到市场规划、到产品研发、采购、生产、物流、销售形成另外一条价值创造的链条，所有企业的任督二脉是类同的，是相通的。我个人经过 20 多年的战略运营管理经历，有一些工作心得，提炼出来一些管理的理念、原则、方法、规则与程序，今天简单和大家分享一下自己在工作上的心得，因这些心得大多是自己在摸索的过程中总结、归纳，可能适用特定的场景，有可能不一定是课本上或者是专业原理，仅供大家作为参考。

今天分享主要从两个维度展开分享，一是战略经营的整体管理模型，这是我在工作中慢慢摸索提炼出来的，从战略运营到落地执行的管理原理；二是我们怎么样去打通从战略到人，从需求到回款的两条主脉，我称之为企业的任督二脉。战略管理说复杂是非常复杂，因为它是从整个公司经营的使命、愿景、价值观，真正地转化成公司的业务目标以及创新的能力，转化成每个业务部门需要承载的、落地执行的具体业务动作，以及所需要的组织和人进行相应匹配的结果。

其实关于战略管理，业界管理实践大师很有提炼过，把战略管理、经营战略提炼成六脉神剑，分为上三路和下三路。所谓上三路，就是在战略经营的过程中使命、愿景、价值观，这些在企业管理中是软性的文化方面对人的引导和约束，因为统筹人思想的是制度、规则、目标、数据之外的使命、愿景、价值观；下三路重点的是经营、组织和人，也就是我们把一个组织能触达的资源（包括人、财、物、流程）按照一定的规则组建，形成经营相互匹配的一些结果。现在全国来看，一个企业在行业里面摸爬滚打了十几年，使命、愿景、价值观都基本形成，也相对明确，但是真正落地的时候是有问题的，在我经验看来，战略的核心在于经营组织和人的无缝的匹配和效率的提升。

今天重点是给大家分享战略管理的下三路，重点在于从战略到经营、组织、人，KPI 的设计和最终目标的达成路径。在中国，我们目前私营企业可能也就存活几十年，这种情况下，家族治理这种高度还没有提炼上来，但是目前中国的企业面临二代接班的处境，家族治理的重要性就开始显现出来了。在家族治理下，组织文化中的使命、愿景、价值观导向在最顶层，往下就导出一个组织的发展战略。发展战略里包括有商业模式，战略一般规定3-5 年是短期，中期8-10年，长期20年，但是真正每年我们要落地的、能打下来粮食的，是商业模式。商业模式再往下分解就是经营管理和业务管控模式，落实在当年要完成的经营管理目标和创新的项目能力结果，经营管理的目标和创新能力项目的匹配在组织中是循环提升的，公司所有人、财、物的资源就要与经营目标和创新项目进行匹配，两手都要抓两手都要硬。为了使组织中的人、财、物资源围绕着我们经营目标和创新项目形成高效和有序的运营分配机制，我们运用流程管理、项目管理和组织管理知识、方法和工具把目标与资源设计成无缝衔接和匹配在整体，整个公司的效率才能不断地提升，才能承接公司每年制定的目标达成。

企业往往会通过建设很多信息系统来提升我们业务运营的效率，但我们要正确的认识信息系统的作用，系统可以使承载信息的交流和效率提升。但信息系统不会改变企业本质，企业最本质的东西实际上是在战略经营目标牵引内的流程管理和组织管理的运营逻辑和内容，承载的是公司的经营目标以及创新能力的达成。所以大家在建设信息系统前一定要明确知识，业务流程如果是1，信息系统能承载的只有0.5，系统的建设和推广实施中，人是最关键的要素，规范好人的业务规则与行为是第一位的，一定要做好人机岗位匹配；

所以，从整个企业运营维度来讲，从我们的组织、战略、经营，落地到组织变革的效率提升，我们称为管理链。整体横向从业务需求到市场规划、产品研发、到采购生产、到物流销售最后回款结束，我们称为价值链，我习惯于把它称为企业管理的任督二脉。企业管理说得简单，战略能否落地关键就在这两条链上，这两条链中间的环节出了问题，你的战略就落不了地，战略只会是我们老板的口头禅，或者是写在纸上、挂在墙上的虚无缥缈的东西，到最后一年过去了，什么也没有（一般的企业家表现形式是“这件事很重要，我三年前都已经说了，现在说了800遍也没落实”，这个公司战略经营管理一定出了大问题）。

从战略落地的过程，我们从使命、愿景到战略的本身，再到战略的解码，再到经营目标路径以及项目组和投资的规划，再到营计划目标的落地以及落实当年的项目目标，最终是分解到每一个部门的月度甚至周的子目标过程。在国内的企业里，愿景、使命、战略本身只要是这个企业在行业里面摸爬滚打十几年，一般属性都会相对清晰，解码也不是大的问题，最核心的问题就在于经营目标计划、路径和实施过程管理。

我们在落地过程中所经历过的一些成功的和失败的案例，等一下会分享给大家。今天重点给大家解读我们战略落地的过程中，怎么样去完成我们经营目标、经营管理以及经营循环，到最后形成我们的经营结果，另外怎么样去通过标准化的方式去建设，使我们组织里面的资源、人、目标和结果相匹配。我拿一个简单的循环例子跟大家分享一下，管理链条的循环是从上到下，从战略、经营到组织，再到人、 KPI的落地过程，一般我们会分成几个大的节奏。

我拿2018-2020年三年的战略为例，越是在当下的这种年段越详细，越是在未来的年段越粗略，它会每年滚动地分解成我们的经营目标和经营计划，经营计划再以按照月度和季度的模式来进行循环来进行检核，会形成我们的月度经营分析和经营纠偏，匹配对应的组织绩效和结果评估。每半年的时间我们会将战略分解到当年的工作，来做一个细化的评估，会形成我们的经验复制以及能力突破。经验的复制就是通过流程管理的标准化循环能力的突破，实际上是通过我们的项目管理维度，来帮它呈现出来。从项目的需求到最终的业务评估，到业务的成果实现和收益的实现整个过程，到2019年的时候又进入了一个新的循环。

战略管理的循环，就是通过每三年的战略，落到当年的经营目标、经营计划以及经营执行的过程，再进行纠偏，这里会产生我们的流程标准化模型和能力形成，通过项目管理来实现我们能力的突破，让我们的管理循环能持续地提高。但是在运营的过程中，我们企业会发生什么问题呢？我打叉的几个点一般是三年的战略目标，分解到当年的过程中，会出现问题分解得不透彻，或者是只分解了数字目标，没有分解能力目标，如果初始有规划缺失，三年以后这个目标是达不成的，战略跟当下的经营是关联在一起的，是牵一发而动全身的，这是一个经常出问题的点。

第二个出问题的点是跟进计划制定的过程会出问题，这里会需要企业内部的资源，比如营销、研发、采购、生产、物流以及人、财、物真正地去做到匹配计划的目标才能达成，中间如果出现不匹配，目标就会有偏差。

第三个容易出现问题的点是月度的经营分析以及经营调整，很多公司会为了开经营分析会而开经营分析会。其实开经营分析的会议的核心在于发现问题、定位问题、解决问题，真正解决的问题是什么？是与经营目标的偏差和资源的匹配。

第四个容易出问题的点是经营绩效以及战略评估。我发现很多公司的战略跟经营是没有分清楚的，其实从长期大的逻辑上来看，把战略跟经营放在一起是有问题的，因为战略是规划3-5年为周期，每年滚动的，是我们的一些业务重要的运营规律和频率；经营是以年度为周期，以月度为滚动的频率，当然战略和经营承载的基本上都是我们的数字目标要达成，只是维度和颗粒不同。

第五个容易出现问题是在日常工作中的产生的优秀的经验没办法进行沉淀。典型的案例就是一个部门的部门长也好，部门责任人也好，在一件事情上发生了重大的错误，老板做的最直接的就是把这个人开掉以儆效尤，但这是最大的错误。把这个人干掉，他的经验他自己带走了，没有沉淀到整个组织，下一个人过来了以后，还会发生同样的错误。

另外一个是能力的突破，我们可能同时启动很多的项目，像我在有的公司，刚过去的时候，一开始梳理了发现有72个项目，我当时复盘了以后发现，公司一年能把 7 个项目做成功，就已经非常了不起了，这里会产生巨大的浪费，浪费的核心不仅仅是钱的浪费，更多的是时间、资源以及人员的浪费，都会产生很大的问题。

而在业务价值链循环上也会经常性地出现问题。在每个信息传递的过程中都会有损失，就会不断的产生错误，最终买单的者是老板。我就简单地用箭头来进行表示，从企划维度大家想得都是非常好的，但是真正到涉及商品，把商品做出来的时候，可能跟前期的需求会有差异，到销售的过程中，跟前面的差异就更大了，这里就会有一系列的信息损失，导致我们这个产品本来已经设计得非常好，适合终端需要的，但是到终端销售的过程中，有很多的信息不对称，还有一种倒过来的信息传递，就是我们从市场的需求开始，再往下一层传递的过程中，传递到后面整个需求缺失，生产和设计出来的产品不是当下销售需求的产品，这里也会产生巨大的浪费和时间的错位。

在我们战略和执行经营落地的过程中，还会产生组织协同的问题，组织协同跟组织的模式是强相关的。目前很多公司的组织模式都是我们画的这种组织模式，一个总经理下面管几个部门，部门下面管几个兵，有销售部门、生产部门、交付部门等等，基本上都是这种模式，这种模式叫直线职能制，每个部门的职责和界限以及考核KPI分得太清，中间就失去了联动性。

我们为什么要做销售、我们为什么要做生产、我们为什么要做交付？如果割裂地看，每一个部门都不应该独立存在，现在每一个部门的存在核心在于要一起组织资源解决消费者消费产品的需求，这些部门应该联合在一起，形成一个价值链条。但是在工作的过程中，往往会出现很多交流和信息不畅，他们没有实现横向的沟通，反而事事从下到上的汇报，从上到下的指挥，我总结为抛物线式沟通，最应该在企业管理中产生最大价值的老板，就变成了信息传递的秘书，信息传递也会产生巨大的浪费以及时间的错位，还引起不同部门、不同业务之间互相推诿、不承担责任，最终满足不了我们消费者客户的需求。

在企业里，我们应该打通的是刚才提到的任督二脉的两条线，一是从上到下的指令线，另外的是从左到右的、从客户需求到客户满意的价值链线。这两条线我们要建立的是流程型组织，从外部的客户传导到内部客户；在企业内部，我向你交付一个产品，你就是我的客户，我要明确这个交付产品的具体标准和需求是什么，围绕着标准和需求制定我们交付的目标，落实岗位责任和岗位绩效，运用流程管理和项目管理工具方法把每一个点打透。从每一个维度上，我们组织中的每一个人都是在组织的整体里，都在任督二脉的网络里，那我们就要摸清楚客户和供应商是谁，我们需要给客户交付什么样的产品，这个产品可以是实物也可以是信息，也可以是服务。

我们要分清楚战略是什么？就要首先弄清楚，我们企业所处的环境，谁是我们的敌人，谁是我们的朋友。战略设定中必须考虑和摸清楚，朋友要多多的，敌人要少少的，这个朋友可以是外部的，也可以是内部的，也可以是做这一件事情相关联的关联方。

摸清楚以后我们要去配置的什么呢？从战略到战术、从战役到战斗全部要打透，这就是我刚才讲到的管理链条，管理链条是从上到下，从文化、企业的价值观到战略、战术、战役、战斗，把战略经营目标，落地到组织、人、KPI，形成一个垂直体系的网络，也就是平常我所说的点、线、面、体的运营体系；具体战略经营目标怎么运营呢？实现的结果其实就是落实在我们具体的业务流程和项目管理上，业务流程是承载我们具体的每月、每周、甚至每天要完成的经营目标的数，本质就是通过流程标准化，让效率越来越高。另外项目管理要承载的是战略需要的新的能力，我们用项目管理的方式把这些能力给创建出来，再用流程管理的方式把它固化下来。

我把战略经营一体化的管理提炼成一个自行车模型就相对容易理解和应用了；如图看到，自行车的两个轮子，一个是战略管理的过程，一个是经营管理过程，传动轴是流程管理过程，中间核心是项目管理（持续创造新的能力）；都是PDCA循环的管理运营机制，自行车的平衡是用组织文化来进行承接的；企业战略经营一体化管理落地，通过自行车模型就形成了持续改进和螺旋提升的循环机制。这个自行车在企业里快速的运转起来，公司里面的目标和人、财、物流才能无缝地运营起来；作为老板只需要把你的想法以及规划放在整个的体系里面，这个体系就可以自动完成，企业才能建立起自动自发的运营体系，这是每一个组织都希望做到的。

从企业的任督二脉我们展开来看，战略管理从战略的研究开始到战略的规划（或者叫战略解码）战略执行、战略调整；我们再展开到第二层次，其实战略的规划过程要研究的东西非常多，外部有 PEST 、五力模型、竞争分析GE矩阵等等；但最核心的是什么呢？是要知己知彼，你在什么位置，你的竞争对手是什么样的状态，你想达到什么样的位置，我们要分析透视，会涉及到方方面面，有可能影响到你整个公司发展的各个维度，把这些研究透了，才能针对性地做出我们的战略目标设定以及规划，最终战略才能跑起来，我们再对战略才能进行细致性的、一致性的以及优势性、可行性的评价，能把我们的战略确定下来，这是战略规划的过程。

战略规划的过程我们进行分解的时候会把业务分成三类，成熟的业务、成长的业务和新兴的业务。一个企业发展到十几年的时间，一定有持续变现的业务，这就是成熟的业务，而成长的业务是可以快速成为未来利润支点的业务，三个业务分解以后，我们匹配的资源是不一样的。涉及到的人、财、物以及对他们的考核也应该是不一样的，导向也应该是不一样。我拿了一个零售企业对于各自业态分解的业务模型作为参考，大家可以对照着自己的业务去分解一下。我举个例子，成熟业务关键的活动是保证收入，成熟业务想突破快速的翻倍收入可能性不是特别大，但是一定要保证收入不下降。

那成熟的业务需要做的什么呢？精细化运营最核心的目标是提升利润率，提升利润这是成熟业务要做的。它考核的指标跟成长业务是不一样的，我们成长业务要的关键活动就是拓展市场，打通关键的环节，它的收入是要高增长的，市场占有率是要高增长的，它考核的就是市场占有率。新兴业务顾名思义就是建立新的能力，跟刚才我讲到的项目管理是有点像，新兴业务一般用项目管理进行承接，它要管理的重点是成功的可能性，考核的关键指标在于资源的聚焦以及打造新的模式。如果作为一个试点性的新兴业务，你就没办法快速地得到结果经营的数，如果你的考核不匹配，把新兴业务、成熟业务、成长业务进行考核错位，整个资源就会全部错位，结果就不可能达成，所以每个业务的类型要继续把它分开。

针对不同的业务，我们从管理的关键活动、管理的重点以及关键的指标，还有投入资源都是不一样的，现在很多企业都是混在一起的，混在一起的核心原因什么？老板抓哪一个就是最关键的，但这其实是不对的。成熟的业务就是尽量少地去干扰，给适当的资源，维持市场地位，获得最大的现金回报，这是成熟业务管理的。如果老板去瞎折腾成熟业务，那死得会很快。

还有一种状态，就是老板突然想到了一个方向，这个方向公司原来没做过，想到的方向非常兴奋，晚上都睡不着觉，第二天就开始召集公司的高管全力以赴做这件事情，这也是不对的。因为新兴业务我们要适当地投入，根据战略的意图以及业务发展的情况，按阶段来进行投入，一定是分阶段，你要 all in 跟赌没有什么区别，很多企业的成功突然间爆发起来，也突然间消亡，一般都是在这些业务上出了重大的问题。战略规划它会形成一个个最终落地的文件，首先把你的业务进行分类，分解不同的业务，设置不同的资源匹配和考核指标，设置不同的人、财、物资源投入。这中间企业高管和老板一定要遵从业务运营的规则和原理，抵御人性的弱点和贪欲；

第二，要研究透现在不同业务面临不同的市场，你的地位是什么？想做到什么程度？那现在的差异的点是什么？差异除了数的差异，能力的差异是什么？资源的差异是什么？要分解透彻。在分解透彻的过程中，我们先理好未来要去突破的目标，怎么样去突破，怎么样去匹配人，怎么样去匹配组织，按照不同业务类型去规划，不同的业务类型，从研发、生产、采购、供应链这些维度都要进行匹配，才能形成整个公司3-5年的年度战略。战略规划的重心在于以年度为频率，以三年为周期来进行滚动，形成我们每一个业务每年的主要关键工作和考核要点，剩下的就可以落实到具体的业务部门和时间。

第二个关键点是我们的经营管理。战略规划在执行的过程中落实到当年，我们用经营管理循环进行匹配。经营计划的核心就是把当年应该完成的战略目标和创新的能力分解到具体的月、周、日，要分解到具体的业务部门、具体的岗位、具体的人，匹配上适合的资源，把目标跟绩效挂在一起，这是我们经营计划的过程。我们做经营计划的核心简单理解就是要围绕着做多少事、用多少人、花多少钱，最终我会赚多少钱，这几件事内在联系分解做透，把公司所有的人、财、物匹配在一起，专业描述就是实际上我们是有经营管理、编制管理、预算管理这三件事。

在经营管理工作中，我们容易出问题的是什么呢？容易出问题的是老板，一般让财务去主导整个公司的经营工作，一般都会出大问题，因为财务管不了项目管理的过程，财务部也管不了人，只关注经营的数，会漏掉要创新的能力、匹配的组织和对应的绩效分享。正常的经营计划的工作，我们会形成经营、财务、人力铁三角组织，公司的经营管理要有一个独立的部门，组织人力资源和财务拟定年度经营计划的目标，以及年度经营计划的规划文件和模板，跟业务部门去制定各个业务以及公司的年度经营计划，一般是通过这种模式来进行的。

整体的经营计划我简单总结，就是依据企业的战略目标以及要实现的路径、资源、竞争，对企业年度发展目标达成进行经营性的部署和规划，制定出企业协同的年、季、月度的分目标以及项目和资源匹配的计划。一般我们启动年度经营计划的时间是在9-10月，它的目标是在 12月31日之前完成，一定要签订经营责任状。这里我们用2021年年度经营计划制定的真实的路径。2020年的10月我们要启动2021年的经营目标研讨、务虚以及确定。15日的时候，我们要启动2021年的收入费用编制和考核原则发布，要有大的原则。例如我们今年的收入增长只是控制在 15% 以内，但是我们的费用要压缩到30%以内，那我们的编制就要围绕着收入和费用的压缩来进行设定，我们的编制可能要压缩到40%，财务费用压缩到40%等，这是要在大家编制年度经营计划之前就要它明确下来的。这是战略管理委员会进行明确的，主导的是经营管理部或者是战略管理部，组织人力资源、财务、业务部门、战略管理委员会一起来进行讨论，确定我们编制的规则，跟国家的年度经营计划是一样的，我们的五年计划分解到每一年编制预算等一系列的东西都是一致的。经过发布以后，就可以开始启动编制，给大家留一个月左右的时间，各个业务中心、业务部门进行目标分解论证，关键的项目要进行梳理，人员组织要进行编制预算，KPI要形成初稿，再过半个月的时间，我们经营计划的初稿要编制完成和进行第一次、第二次的初审。

初审在12月10日左右，各个业务中心的编制初稿要进行评审，由整个公司评审，要一个一个业务的过，整个公司的目标在10月15日发布，但是到12月10日才能确定各个业务中心根据公司从上到下所有目标集成的年度经营计划，这个时候年度经营计划的初稿以及要修订评审完的修订才算完成。在12月20日年度经营计划评审必须完成确定，那25日就要输出到各个业务中心公司整体的编制模型、预算模型以及 KPI 清单， KPI会形成一个指标库，可以在12月31日之前，把年度的经营计划所有的责任端全部签订完成。

在经营计划制定的过程中，需要聚焦再聚焦。在经营管理的过程中，主要有几个原则：第一是收入、费用和编制，一定是联动的经营预算管理原则；第二是销售研发，销售研发生产以销定产；第三是先理事再定编制，后定财务预算的匹配管理原则；第四是业务单元、业务中心、子公司、事业部的层级逐级递增的颗粒度管理原则具体怎么操作，我们在这里往往出问题的是什么呢？第一，在10月初定目标定原则会出问题，让各个业务部门自己去报就完蛋了；第二，在 12 月初，我们再去评审多个业务中心，它的经营计划的时候会出问题；第三，整个公司的编制形成，从上到下的管理规则会出问题。一般经营计划的编制过程，一定要实现从经营目标到经营计划，再到经营指标库和组织的绩效，是联动在一起的，它一定要实现真正的四通：目标通、计划通、执行通和考核通。

我举个例子，一个公司2021年收入已经过去，我们2023年的收入要达到300亿，今年是多少呢？今年营销制定了100亿的收入目标，那商品应该制定多少亿的目标呢？研发目标呢？商品很多有的时候自然而然地就制定了100亿的研发目标，供应链制定也是100亿的生产目标，这里就有一堆库存产生了，因为营销在渠道里有很多库存，他们去制定的时候一定要分出来，新品我销售多少，库存我销售多少。新开发的商品你围绕的是新品销售，而不是围绕着库存开发商品。所以商品的开发一定是围绕着前面营销目标里面的 100 亿里的新品进行开发的，供应链的生产也是围绕着新品来进行生产的，如果都是简单挂等号，一定会出大问题。

经营目标的制定原则实际上没那么复杂，输出就相当于一个流程，经营计划来源于战略规划，来源于前端我们的经验教训，上一年度或者是当年度我们完成的情况，再去制定我们下一年度，因为它要保证我们的三年战略目标达成，它是从战略规划导入，从经营纬度进行分解和论证，就是产品、渠道和供应链。

另外一个关键点是我们的项目管理应该怎么做，老板一看这个地方缺能力，那个地方也缺能力，就要成立很多的项目，实际上就会掉入我们多项目管理的陷阱里，一个公司在运营的过程中能抓好几件能力建设的事情已经非常了不起了。记得当年我们去华为公司做项目管理的时候，全公司三个大项目，每个业务中心最多三个项目往下分解。华为为什么要这样规定好，就是为了避免多项目管理陷阱；因为项目多了，所有的人都是复用的，人的时间就 24 小时，多一分一秒都没有，整个精力就会被拉扯，到最后所有的事情都做不成。

项目管理要想做细，必须要遵循现在项目管理简单的几个过程，要制定好我们的项目背景，明确好项目目的，制定好项目目标，设计好项目范围，把项目的总里程碑以及可交付成果、验收的标准明确清楚。把有效的资源，好钢用到刀刃上，把能力提升本身就是一种投资。

经营计划确定以后，就是按计划的经营执行、周期性和专题性的经营分析、经营调整；经营分析是只要经营计划做好了，根据经营计划的目标，按照它的纬度、节奏、分解到哪一些部门来进行跟进落实，进行研讨纠偏，这是经营分析管理的过程。经营计划当时已经制定到每天，你的经营分析就可以到每天，如果你的经营计划制定到每周没有到每天，那只能分析到每周或者是每月，所以经营分析的维度跟经营计划的维度是联系在一起的。我们当初关键的业务指标是分解到每天的，因为它是每天循序渐进的，这个月要分解下个月的，完成总体的。那按照每日、每周、每月就会形成不同的月报，每季度的季度报，就是通过我们的信息化的手段和工具、方法来把整个数据来进行连通。

一个企业在不同的阶段，关键的业务指标会反映企业运营健康的程度，这是我们做经营计划、经营分析前期所要搭建的指标体系。经营分析的核心是通过经营会议来进行管理的，我把原来应用到会议的一些框架给大家展示出来。它的逻辑很简单，就是从公司层面上，会分公司层级的会议、委员会层级的会议和业务层级的会议。会议的类型会固定下来，每周、每月或者是每季度、每半年度以及每年度的会议，一些临时性的会议会形成公司的会议管理制度。

会议的管理制度里会约定好会前、会中、会后应该怎么操作，我们现有的企业里面前的会议管理一般会分，我就简单列一下我们原来操作的战略专题会议、经营专题的会议，还有固定化的月度、季度以及半年度的经营管理会，或者叫经营分析会，以及我们每个月要做的经营项目战略项目的分析会，还有各个系统或者业务中心自己开的经营例会。

会议是一个企业离不开的管理手段，我们唯一的管理就是把会议的效率提升。但我们现在会议里面临着会而不议、议而不决、决而不断、断而不执行，到最后没有结果，就是为了开会而开会。在会议的时间上，我们一般会把整个公司的会议集中安排在月底25号到月初10号之前，中间十几天的时间集中安排公司级的、需要协同的会议，其他时间业务部门出差、处理正常的工作。会议最好是在线化协同，现在手段已经非常多了，比如今天我们的直播就是在线的，不需要现场，最核心的就是问题导向，事前沟通很重要。

在开经营管理会议之前，很多上会内容根本都没有沟通，在会议的过程中就变成了在解读问题和解释问题，而不是讨论问题、解决问题，经营会议越开越长，越开越低效。另外最核心的就是跟踪闭环，如果没有落实到前面的会议，所有的东西都是白干、都是浪费。我给大家展示一个月度经营分析会的大致流程，月度经营分析会从模块上划分是两个模块，一个模块是数据收集、分析以及定位的模块，我们要先收集数据，完成我们经营管理里关于数字部分要达成的目标，由经营管理部门匹配、人力部门匹配、项目管理部门和财务部门匹配来一起形成模板收集数据。一般是从25号开始到次月8号把整个数据结果分析出来，先同步到各个业务部门，让业务部门去说明和分析我们的数据、完成的问题，这是要提前做的。另外一块是项目管理和跨业务的问题收集，要确定上会决议的事项，这两块确定了以后才能上会。

我们会议管理的前期会报告在10号召开我们的月度经营分析会，也就是在月度进行分析会之前，所有的问题我们都已经知道了，所有的问题在下面都已经有讨论过，开会就是讨论决策和给出资源、解决问题，形成我们的后续的工作计划和目标。这是我们月度经营分析会最核心的东西。如果经营目标完不成，你的经营计划做得再好，经营管理过程中没有执行落地也没有用。

第三点，关于自行车里我们最核心的传送轴有两个核心点，一是流程管理，二是项目管理。两个在企业里面也是一个巨难的工作，它像再企业里穿针引线，把我们的血、肉、骨头全部连在一起，让我们的效率提升。

这是项目管理的模型，大家只需要记住项目管理的核心，企业往往是项目验收结束就觉得这个项目就结束了，对老板来说，这个事其实才刚刚开始，应该是项目做完以后，收益实现验证才叫项目结束。因为我投资项目是要建信息能力，让我的业务、所有的团队都能复制信息能力，实现收益，这才是真正的项目管理，各位老板必须要细化地清楚这一点。

其实上对于管理人士，最重要的考验不是你知道该做什么，而是你在不知道该做什么的时候，你也知道如何行动，这就是项目管理的本质的东西。但是项目管理它是一个完整的科学的体系，也是有国际认证的。因为项目管理对我的成长来说是终身受益的，让我不了解、不知道这件事情应该怎么干的时候，通过项目管理方法，可以组合到一群人把这件事情干好。

在项目管理和流程运营里，我们经常会用到的一个检验工作效率的工具是什么呢？也分享给大家，我们叫它通流效率。简单来说，我们做任何事情都是分为有效工作时间和无效工作时间。有效工作时间就是能动起来、有价值的工作时间，而无效工作时间一般是指传递和等待的时间，就是不增值的时间。

举个例子，一个采购订单的下达会经过几个过程，第一个过程填写采购订单，这是创造性的，有价值的时间，大概需要十分钟；第二是申请单送达上级签字，如果是纸质的话是要送过去的，如果是电子版可以直接发送过去，要一天的时间等待上级经理签字，一分钟签完了，这是有价值的，因为它是把经验在业务中体现的过程；第三是要审送给财务，要在这等一天，财务部要做出支出登记并审核，这也是有价值的；最后再回到采购部，采购部再进行审查购货申请，最终发给代理商，这个采购订单才叫下达完成。这经过了4天加35分钟，实际上有价值的时间只有 35 分钟，因此它的通用效率是多少呢？是1.7%。各位管理者、各位老板，你们可以实际去测一下，你们的流程可能 1.7% 也达不到，最牛的企业能做到30%。

大家可以看你的资源、你的时间会省多少，省出来的时间就是资源就是钱。为什么有的公司做同样的事情，他的毛利率他能达到50-60%，有的公司可能只有20-30%，有的公司还亏钱。你要想在公司里面形成我们的无缝衔接，要把流程、组织、岗位和职能真正地匹配在一起。我简单地梳理了一下，就是一个简单的逻辑，从客户的需求到最终销售的实现，一般我们会经历客户需求传导到市场管理，再到产品研发，再到计划管理，再到采购生产，再到物流，再到销售。这里每一个环节都要有确认，因为它不是一个人做的，它是多人和组织做的，确认的是信息、需求传递的正确性。确认本身就导致效率下降，成本上升，这是没办法的，但是确认越少越好，匹配到每一个岗位应该做什么。岗位会形成什么呢？我们的业务组织部门会形成我们的中心，中心会形成我们的公司。在这种匹配的关系上，我们让效率、成本、风险平衡的情况下，实现最大收益。

这是我当年做的一些案例，我们当时所有的非授权都没有做，通过流程管理的方法，从一年16830多单，经过第一轮的优化就降低到了6500单，第二轮的优化就降低到3500单，让老板有时间去思考战略、思考企业文化，有时间去关注到新的能力建设，让它的价值得以体现。我们通过两个月的时间，用了5个人组织了一个流程优化和再造管理小组，我亲自带领进行优化，整体效率提升了非常多。侧面还表现了什么呢？原来老板所有的责任和权利都不对等，上到副总，下到员工都没有任何的权利，没有任何的权利对应到没有任何的责任。而通过流程管理的方式分权以后，真正的下面的人的积极性调动了，因为他也有责任、有权利了，就有对等的考核了，他的责任调动了，效率反而是提升了。

我在HW公司干的事情，把HW公司内除了研发IBD没动，其他的部门全部动了。我们当时把整个公司分解成六个大的模块：立项市场模块、招投目标销售模块、合同签订的商务模块、制造交付到工程、实施到合同的关闭、财务模块全部梳理清楚，几百项的工作全部拉通，就是通过流程管理和项目管理的方法，把整个公司的业务重新梳理。

当时发生的问题是业务慢慢起来了，有合同进来了，但是有很多的履约做不了，前面的承诺有问题。当时我们梳理了16个知识领域，建立了108项的评价标准，组建了合同管理委员会，以及分国代、地区代，还有总部的专家团队。HW公司的销售前端的铁三角组织和机制是我们建立的，让后面的合同都是安全可交付的，这一块到现在为止还是应用于我们原有的架构来进行推进的。

在QP公司我们做的另外一件事情是把整个开店的运营效率提升了一倍以上，因为整个公司从订货到真正的销货，这个过程是非常长的，它是大零售企业，每个产品季动用的人员又非常多，一个订货要 10 天的时间，要动用到2000多人，员工400多人都all in进去。

一旦 all in，老板也参与进去的时候，这个事就出问题了。每一次都是老板亲自参加，每一次都会发生这样和那样的问题，导致大家很多事情都会出现乱。我们当时就梳理了通过工作项目以及项目输出结果，负责的主要部门，还有这件事情做完了以后，谁来确认以及配合部门把时间匹配上去。

梳理完以后，把整个DOA的工作我们梳理出来422项，每一项工作都是有明确的输入和输出，明确的责任人，明确的时间安排，明确的确认单元，这项工作就自动自发了，老板在梳理完成以后，每一次订货季只需要跟代理商聊聊天就可以结束这件事情，效率提升了非常多。我们后面成功把10天压缩到了7天，后面把7天压缩到6天，我提炼出T计划模式。什么叫 T 计划？它源于我们的炒股，T是核对当天要完成的工作，我们炒股的模型就是当天推倒推前端，把时间匹配上去，把人员匹配上去，把资源匹配上去，把标准匹配上去，这样会形成一个自动自发的管理体系，那我们就可以把整个业务跑起来，这里可以应用到开店，可以应用到大型项目或者是大型的宴会等。这都可以运用的，是我们独立自主开发的。

开店是我们在应用，我们流程管理和项目管理以及经营目标设定的一个大项目，当时我们公司在开店的旺季，一年新开 500 家店铺，要整改 800 家店铺，一年1300家。我们经过调研发现，一个店铺从开始选址或者是确定它的升级方案开始，到最后店铺开业可以销售的状态要耗时45 天。

当时我们对标了国际上最牛的两个公司，耐克和阿迪的开店时间是21 天左右，当时我们就设定了目标为30天，经过了三个多月的优化，提升每一个环节，重新再造人员的指标，重新设计考核的，使得开店时间从 45 天压缩到了 26.4 天。单这一项，每年给集团节省 3000 多万，将近 4000 万。当时我们的店铺还算是不小的，120-180平方，每天的租金平均下来是一千五一天，一个店铺节省20天就是3万块钱，一年新开500家，整改 800 家，就是1300 家，这一个项目就给集团能节省3900万，这是纯利润，还没有去计算它的机会成本，因为提前 20 天开店，它可以提前 20天销售。

实际上战略和经营要承载的是把任督二脉的逻辑全部打通，首先要明确的到底要什么，我们自己有什么，最核心的是要放弃什么，战略的核心不在于要什么，在于你放弃什么，在于不做什么。这一点我的心得是，很多企业和组织在制定战略和经营计划的过程中，什么都想要，结果什么都抓不住，战略执行下去一塌糊涂。

我们要思考的角度一定是纬度、深度、广度、高度和角度，这些要真正地、深入地分析业务和组织能力，特别是我们要投资项目的时候，要做创新的时候用什么样的方式去做，用什么样的资源去做，用多少资源去做，我可以承受的亏损的范围是什么，绝对不能用创新的方式去 all in 整个公司的资源，一定要考虑整个全球观、全局观、未来观和历史观。

我举个例子，我现在的公司在厦门，做的是教育行业，这个地方有疫情，那个地方有疫情，直接影响幼儿园、中小学的开学，会不会影响我们公司的业务呢？会，制定战略和经营目标时就必须要充分分析和审慎思考。

20多年的工作经历中，看到了很多在战略经营一体化运营过程中的错误，很多错误都是因为人的错位导致的，很多公司都会出现董事长，总裁、总监、经理思考和工作上的错位；建议给大家，董事长一定是要琢磨三年以上的事，总裁一定是要琢磨一年以上的事，总监要琢磨的是三个月以上的事，经理就琢磨当月以上的事，错位了以后，董事长老是琢磨当下一个月的事，那经理只能琢磨三年以上的事，就全部倒过来了，整个公司都会内分泌失调，上下一团糟。

今天简单和大家分享下我工作的经历和个人的一点心得，战略经营管理一体化运营好，才能打通企业的任督二脉。这里我提炼了一些课程，从战略的规划到经营管理，再到经营的分析体系建设，从经营会议体系的建设到项目变革的管理以及企业文化的管理，还有组织体系的管理、业务流程，这一条线是我们的管理链条，另一条线是我们的价值链，就是业务的架构、业务的优化的过程管理以及业务成熟度的模型，再一个是流程管理的过程，这个我们叫价值链。

也和大家分享一本书，是我非常喜欢的书《企业生命周期管理》，艾迪斯博士写在三十多年前，三十年前他已经把企业分成了不同的生命周期维度，每一个维度都有风险，可能会夭折或者是死去，作为我们的管理者，或者是作为我们的老板，要多了解整个企业的生命周期，企业像人一样，在不同的阶段会生不同的病，也会有不同的药方，大家可以快速地熟悉一下，也找到我们自己企业和生命周期和适合的发展模式；回顾自行车模型里最核心的五个部分：第一是战略管理的PDCA循环，第二是经营管理的 PDCA 循环，大家一定要记住，战略管理是以三年为周期，以年度为频率的，目标和创新项目的管理循环，经营管理是以年度为周期，以月度为频率的，我们的目标和创新项目的管理循环内容看似一样，实际上颗粒度是不一样的。建议在公司内部最好是有两个团队分别来从事战略管理和经营管理，因为抬头看路和低头拉车如果让一个人同时做的时候会非常困难，容易出现混乱，战略和经营分不清，该做战略的事情的时候做了经营的活，该做经营的事情的时候做了战略的活，企业一定都会有很大的问题。

第三是一定要注重在日常运营过程中的经验固化和流程效率的复制提升，把创新的项目要承接起来，为未来的能力实现、战略目标的达成汲取新的力量。最后用一句伟人的话结束今天的分享：指挥员的正确部署来源于正确的决心，正确的决心来源于正确的判断，正确的判断来源于周到的和必要的侦察以及对各种材料联贯起来的思索。指挥员使用一切必要手段将材料加以去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的思索，然后将自己方面的情况加上去，研究双方的对比和相互关系，因而构成判断，下定决心，做出计划、执行计划、完成计划。伟人朴实无华的一句话，就是我们战略经营管理一体化的本质，和大家一起学习，跟大家共勉，我今天的分享就到这里，改开有机会再探讨流程、项目、组织管理的经历，谢谢大家。

原创：袁智勇

特别感谢：袁智勇团队

主编：郑荣翔

副主编：邓金平

本期主持人：于晓东

编辑：胡宇杰

图片来源：袁智勇、袁智勇团队

文章仅代表作者个人观点，感谢原创作者，如侵删。

更多直播录音，请关注公众号：文旅领航者。

文旅领航者

《文旅领航者》由全国首家专注高端文旅人才的专业机构“盛晟才道”组织，联合“广东省景区行业协会”、“婚嫁同窗”、“时代文旅”、“环宇文化科技”、“旅游百人会”成立文旅领航者编辑部，编辑部成员由景区高管与行业专家担任主持人、联合专业编辑人员组成，“广西旅游协会”共同参与，于2019年开年之际推出，每月持续邀请全国优秀“文旅领航者”分享经验、交流心得、建立合作、共创未来，全力打造出有趣好玩、有深度、有厚度、有温度的业界优质创意文旅分享实验项目。

环宇文化科技/文旅咨询热线

138 0226 9979 李政

阅读原文 * 文章为作者独立观点，不代表数艺网立场转载须知: 本内容由数艺网主动采集收录，信息来源为 “文旅领航者” 公开网络发布内容。第三方如需转载本内容，必须完整标注原作者信息及 “来源：数艺网”，严禁擅自篡改、删减或未标注来源转载。并附上本页链接：若您的内容不希望被数艺网收录，或认为此举侵犯了您的合法权益，敬请通过微信 ID：d-arts-cn 联系数艺网。我们将致以诚挚歉意，并第一时间为您办理下架或删除处理。

数字媒体艺术战略经营袁智勇华为中兴

31047