我的经历可能对今天在场的任何一个同学都没有(直接)借鉴的价值，因为我在生命的各个阶段中遇到了太多贵人。我一方面在感恩他们的同时，另一方面也会有很多人好奇为什么我的生命中有那么多贵人。

后来我来到内地工作后，我也很希望无私地将手里的资源和机会同身边的年轻人们分享，希望他们也可以获得成长，成为一个让别人尊重的人。在这个过程中，我选择帮助的人一定是特别让我放心的人，帮到什么程度取决于他为其他人的付出。而且我一定是不计回报的，因为我在生命中遇到的贵人都是不计回报的。 

这样很多次之后，我意识到一件事情：你生命中最重要的贵人是你自己。我相信我们每一个人背后都有一个贵人。你能够让他放心并不是因为你们之间存在利益的互换，而是他看到了“这个人值得我去为他做这些事情”。在高人面前，其实你是透明的，所以真诚最重要。

现在讲以人为本的设计（human centered design），有那么多不同的human，不同的文化背景、年龄、性别……那什么群体的需求是我们最后要满足的需求呢？这个需求其实没法完整量化。我们在企业环境、行业竞争等特定的语境下，会进行用户场景的需求的量化，但实际上不同群体的需求是完全不一样的。而且这个问题没有正确与错误之分，这一点成为了现在的主流的困惑。

So there is no truth，no right and wrong. 包括post-human也是一样的道理，那我是先满足小蚂蚁的生命需求，还是满足街边植物的生长需求，还是解决大熊猫等濒危动物的安危问题？只能说我们是在特定的场景下，做了我们认为正确的事情。我们的设计立场决定了原则如何设定，而设计立场的背后写着我们的设计信仰。

再往上说大一点，现在全世界很多文化背景下的人都面临着信仰危机。举个例子，LGBTQ的问题为什么在今天慢慢出现在人们的视野中？毫无疑问与技术条件、互联网、自媒体的发展和整个社会的融合潮流相关。总体来看，现在开放和融合成为全球的主流，而在开放和融合中，人们的观念和信仰就发生了改变。大到不同的文化群体、不同的人种，小到我们个人，What is right and what is wrong depends on what I believe.

这给设计带来的挑战是：你不知道什么东西是对的，似乎很难做得好设计。利益相关者之间有两类非常典型的冲突，一个是社会与商业之间的冲突，另一个是企业和个人决策过程中的短期决策与长期决策之间的冲突。而设计师的一个重要的作用是，帮助不同的利益相关者找到最合理的立场的支点。我们在特定语境下，面对特定社会群体，解决某一类特定问题时，“选择什么样的设计立场”成为了非常重要的事情：是以商业利益为主，同时兼顾社会利益，还是以社会利益为主，例如通过公共的机构去提供一些特定的服务……这是设计的社会运营，对设计师的要求会比过去更高。

Not easy, but very rewarding. XXY Innovation的使命，是帮助企业理解智慧的力量。中国的企业不差能力，但企业的能力和执行力应该用在什么地方，是非常值得讨论的战略问题。

我为华为公司做咨询时，问他们的第一句话是：你们的使命是什么？他们的回答是：“我们要把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。”我说你们把微软拿出来看看。巧合的是，微软是“Our mission is to empower every person and every organization on the planet to achieve more. ”二者之间，有很多相似之处，但是价值传播策略却又截然不同。任何企业在成长过程中都必须思考一个问题，如何更好地运用自身的能力和所掌握的资源，让自己成为一个能够盈利、能够创造社会价值、能够带领行业整体健康发展、能够成为命运共同体中受人尊重的领导者。2019年，我在华为“用户体验技术大会”作报告时的PPT最后一页是哥白尼的雕像。哥白尼是因为信仰被烧死的，也就是说，社会的政治和文化其实和科学、工程是密不可分的。在文艺复兴时期是这样，在今天仍然是这样。

还有另外一个做涂料的企业，原本针对不同的市场和客户群体，有四个不同的技术储备板块。四个板块有四个箭头，每个箭头指向一个关键词：环境、功能、成本和美观。从某种意义上讲，原来有四个箭头的时候，其实这个企业是没有特定方向，或价值取向的。后来我给他们改成了两个箭头，企业在慢慢淘汰两个技术路线的同时，也开始关注上下游体系的构建问题，以此来找到企业的大方向。企业到了一定的时候，要有所为而有所不为。

企业很多时候是不知道自己要干什么的，所以我做设计咨询时更多是带领企业的设计师寻找产品方向。有了大致的方向，再确定产品细节的过程，其实是一个不断确定和细化目标的过程。如果你要有能力帮助企业中的人员解决典型冲突（商业利益和社会价值之间，短期利益和长期战略之间），就需要找到他那个特定的决策场景下的决策立足点。

从学校层面来看，我觉得同济设创有兼容并包的氛围，可以包容不同的观点、不同的学术流派。要想讨论信仰，就要允许信仰被讨论；要想讨论立场，就要允许立场被直接讨论。任何事情都有战略语境，而在我看来，同济设创正拥有这样的语境。设创也在逐步推动设计成为交叉学科的发展中心。我相信同济是种下这个种子的地方。

从企业层面来看，现在的很多企业仍然都在关注产品层面的问题。但现在“产品”存在的问题是，随着时代的发展，企业原有的竞争力会消失，生产效率、产品质量、销售渠道、人口红利等方面的竞争优势越来越少。

因此，接下来的问题其实是organization design。尽管20世纪我们的设计对象很多时候是“物”，包括二维、三维、软件……但我个人认为21世纪的设计对象更多地应该是组织和文化。组织是可以被设计出来的，例如一个公司是可以被设计出来的。公司定位、财务、生态链、上下游系统、人事制度……公司的很多事情都是可以从运营层面进行设计的。还有一些很有意思的企业，例如服装企业Patagonia，他们的一个理念是“地球是我们唯一的股东（Earth is now our only shareholder.）”。它不仅仅只是一个吸引消费者的营销口号，而是企业确实会将一部分的销售额投入世界各地的环保项目。这是一种全新的“社会企业”。时代的发展带来了企业规模的扩大，而企业的社会功能和mission也在发生变化。除了企业，20世纪其实还有很多的政府、私人企业、NGO（Non-Governmental Organizations，非政府组织）还有一系列各种各样的组织都是被设计出来的。

总体来看，在未来，我们有两点机遇和挑战：一是把产品做好不一定能保证你的竞争力；二是各种新的企业和社会组织会出现。

当然要做产品经理了。不做产品经理，你就是生产线上的一颗螺丝钉。为什么要这样设计？当你能把那个“所以然”说清楚的时候，你就是一个产品经理了。当你设计一个东西，你选择了这个造型，但“这个按键为什么要这样布局，为什么是这种风格？”你要把这些理由都讲清楚。做设计师你要有产品思维，不管是二维的、三维的，最后它都是一个产品。

我之前做过一个项目，项目的过程就是在不断地确定目标的过程。项目开始，企业的诉求是围绕三个群体，青少年女生、30岁左右开始体重管理的职业女性和50-60岁初老女性，寻找运动领域新的机遇。我所在的小组，研究的是50-60岁初老女性。结合桌面趋势调研和前期用户访谈，我们发现并决定针对五十岁的妇女群体可能出现的一些类似腰疼、膝盖疼的一些问题，寻找产品机遇。界定到这个问题的时候，其实已经有了方案的方向性目标。再往下推进，查专利，哪个专利最少就意味着机会最多。当我们建构问题到这一步，其实已经排除了很多解决方案，甚至方案的雏形也开始出现了。过程中，有很多不断更新对问题的理解，重新确立目标的时候，建构问题和提出方案不是线性的。目标的不断明确和细化的过程，就是解决方案不断明晰的过程。当然了，在实际项目管理的时候有很多企业运营和管理的时间节点，给人的印象感觉好像是一个线性的过程，但实际上并不是。

这取决于做交互的人如何理解交互。交互解决的不止是interface，交互解决的是某一个特定场景下一个任务执行的流程设计，而这是需要产品思维的。产品思维的很多特征和理解用户是关联在一起的，如果所有人的重心都放在用户上，那应该会有一套相对稳定的平台语言。不能很好的合作其实是因为他们缺少一个共通的工具。

作为设计师要关心社会，要看新闻。设计师自己要有生活经历，但每个人能经历的事情是有限的，而在看新闻的时候其实是在经历别人的生活。不要等到做项目的时候才看。看多了你就会找到看似不关联的事件背后千丝万缕的联系。还有，要知道哪些能力在未来的成长中是通用的能力，哪些是特定的技能。一定要会辨别通识和技能。设计最后比的是如何帮企业找到合适的价值立足点，如何在短期、长期的利益间找到支点。当你的视野扩大了，你就不会害怕改变。