文旅，特展的下一个转换接口

演讲人：刘文博

人潮互娱(上海)文化发展有限公司CEO/创始人

刘文博先生曾在大悦城工作10年，负责中粮大悦城地产投资并购业务，后任商业综合体运营负责人。从中粮离职后，他又曾担任基金管理公司合伙人，参与投资多家文创企业。

谙熟资本的运作逻辑，又有丰富的文化行业运作经验，凭借这两项优势，刘文博先生在2017年创建了人潮互娱（上海）文化发展有限公司，定位为“实景娱乐体验的内容提供商和运营商”，2019年，运营了国民IP《王者荣耀》的线下特展。

短短三年的时间里，从美陈到特展，到室内乐园，刘文博和他的“人潮互娱”勾划出一个借助资本力量，迅速放大、快速迭代的典型案例。 

各位来宾，大家好。

人潮互娱进入特展行业，其实才短短两年。我认为对这个行业最重要的两个话题，一个是刚才史总讲到的，如何突破行业的天花板；另一个是，特展如何能找到自己长期的、稳定的、固有的经营收入。否则的话，特产行业就会像影视行业一样，一个项目火爆了，利润非常好看，然后又有两单赔了……如果有一天中小板上市，每天的股价就会跟票房一样，忽上忽下，这个长期来说肯定不是一个健康的事情。

从人潮互娱成立的第一天开始，我们的团队，以及我们资本方的股东，都一直在试图解决天花板的问题。人潮互娱选择了其中一个突破行业天花板的方式，利用今天这个机会，我分享给大家，希望能大家对于自己的企业、对下一步的产品创造也有好处。

为什么现在我们过得这么艰苦

我们首先说痛点。习主席在几年前的一次政府发文里说过，“我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要，和不平衡不充分的发展之间的矛盾”。我在思考自己行业的时候、在经营的时候，经常静下来在想这句话，觉得说得很对。文化和创意行业会是未来的行业，是十年以后会产生高爆发、并且支撑中国GDP的行业。

但是，为什么现在我们过得这么艰苦？

我们在等待市场的成长，我们在探索盈利的模式。消费者的需求已经来了，但是整个消费市场还不健全，我们提供给消费者的产品，还不是目前进阶到位的产品，我们可能还在模仿美国、模仿日本。但是中国的消费者不一样，他们会追求中国用户自己的文化需求、生活需求、社交需求。所以， 未来的十年以后，我们真正的主力的文化旅游消费产品，一定是和今天不一样的。

文旅景区和城市旅游

这中间就有一个很大的摸索空间。从空间上来说，有两类空间可以挖掘。

一个是文旅景区，这个文旅景区我会排除掉自然景观的景区。我们认为应该是夫子庙、豫园这类文旅景区，包括东方明珠这样的室内景区。我们在挖掘产品的Location的时候，可以考虑有市区以及郊区的两个方向。

我们可以看到，中国最挣钱的文旅景区是张家界，它的整体消费结构是什么？百分之五六十是45岁以上人群，还有百分之二三十是海外游客，这些海外游客，我现场考察过三次，也都是年龄段偏高一些的。总的来说，很多国内景区在用户的年龄段上是偏高的。

目前文旅景区的1.0版、2.0版本，进入景区比较多的是演艺，盈利状况也比较好，提供内容也比较多。

另一类是城市旅游。大家现在基本都会有一个消费习惯，到了晚上，KTV、电影、然后吃饭，差不多也就这几样。上海应该是整个中国幸福感最强的城市了。上海有诸如《sleep no more》这样的沉浸式话剧，整个华东区有这么多的展览，这在中国的其他城市是极少的，包括北京。

可以说，在这个13亿人的市场里，太缺少新鲜的线下娱乐方式了。

常规来说，我们最多的是跟两种类型的空间去合作，一种是购物中心，因为它的体量小、变化快，我们在内部把它定义为mall event，而不是一个完整的特展。另外一种是跟美术馆合作，我们找到一个稍微大一点的1000、2000平米的空间，去做一个原创的特展，或者IP特展。这应该是占到目前特展百分之五六十的情况。

突破天花板，特展需要5项能力

第一个是讲故事。这个讲故事绝对不是讲给投资人看的，而是讲给我们用户听的。

每次策划或者说研发一个展览，我们都要讲一条故事线，让用户来到我们的展览现场，体验到我们的场景时，他知道他在看什么；有一个大的故事线，告诉用户“我今天是来体验什么的”。

其实，对于所有的文化旅游产品来说，这都是核心的核心。无论是策展还是创意，最核心能力就是讲故事的能力。我如何把一个平面的IP，或者是《三体》这样的小说，在一千或者两千平米的空间里呈现出来，如何让观众在一小时的体验时间里，把这个凝缩的故事，用体验的方式，传递出去。

第二个是视觉表达能力。这是社交媒体发达的时代里最需要的东西。我们如果要讲好一条故事线，第一件事情一定是创造主视觉，整个的空间产品都会沿着这个故事去创造一个核心主视觉，用颜色、视觉元素。这也是服务于我们最核心的一个消费群体，也就是女性消费者。

第三是技术应用。这两年的展览，其实已经运用到很多的新技术了，特别是teamlab进入中国以后，开始大量运用了数字多媒体技术，未来可能还会包括智能机器人、全息投影技术，等等，都会陆陆续续地运用到我们的特展产品里。

第四是充实体验。这个体验包括了什么？我举个例子，迪斯尼门票应该接近500块钱，大多数消费者在里面的参观时间是8~10个小时，摊到每个小时的门票钱是50块钱。消费者在面对这50块/小时的客单价时，他会觉得很OK，觉得这个钱是值得的。

在特展里，我们在举办了多次展览以后，发现消费者的评论不一，有些经济条件好可能不在乎120、150元的门票。但是也有年轻消费者他会觉得，如果经常去看看展，经济上还是有压力的，他会考虑值不值得的问题。

那么我们就必须从两端来考虑。我们一小时为消费者提供的成本是多少？我们是否提供了充足的体验，让消费者在一个展览能够停留一小时或两小时？我要提供什么样的体验，让消费者除了拍照、互动之外，还能够沉淀那么长时间。我们to C的票价定位，是否让他觉得是合理的？是否能让他推荐其他的消费者去一起来买单？

我觉得这是一个充实体验的过程。

第五，最后一个是构建生态。所谓生态，不是两个马爸爸说的那种超大行业的生态，而是我认为的我们体验空间的一个全生态概念。就是：消费者花了门票钱来参观我们的展览，除了参观展之外，它还能有什么样的体验；通过附加服务，我能还够挣到什么衍生的钱。

“王者荣耀”特展 东方幻想的线下体验 

先分享一下“王者荣耀”这个展。正好这两天我们在闭馆，做第二次升级，在12月底的时候，展览的2.0版再次开放，会增加一些新的内容。现在我就针对1.0版本来给大家介绍一下。

在“王者荣耀”展览的研发过程中，我们一直坚定的想把东方幻想的线下体验这个事情做出来。海外有哈利波特、漫威英雄这样的，这些都是好莱坞式的西方幻想。那么中国的幻想，更多的是在中国的玄幻小说或者是电视剧里出现。但是到了线下，我们如何把一个中国式的东方幻想落地，把它变成是消费者能够看得见、摸得着的东西。

从展览的规模上来说，其实从一开始我们就没有把它定义为特展，而是定义为“合家欢的一站式体验中心”。也就是说，在特展和未来要落的“王者荣耀主题乐园”之间，自己做了一个新产品，叫主题概念馆。这个概念馆的定位，是在未来成为主题公园之前，它以主题概念车的方式让首次体验的用户找到感觉，给我们反馈意见，然后让我们这个产品能够不断迭代。

现在的1.0版本其实已经迭代过三、四次了。这里面包括了乐园级的景观，整体的展览布景完全按照国际顶级的室内主题乐园来布置的，还有高精度的人物雕塑、大型可动机械装置、AI语音机器人、深度光影互动和表演丰富的电竞赛事，以及定制的衍生品、主题餐饮。

我们说东方幻想，这个诸葛亮的实验室，是由我们的团队完全重新塑造出来的一条故事线，没有任何借鉴，包括IP本身他也没有这条故事线，是诸葛亮作为一个玄幻IP，他的实验室应该是什么样风格。这个诸葛亮的雕塑，也是和杜莎夫人蜡像馆的蜡像同级的。

还有5、6米高的大型的3D打印吕布末日机甲，这个机甲的制作成本上比常规要高三倍，为什么？这是一个abs工业打印出来的，它的耐用度比我们一般使用的玻璃钢高得多，应该是5~10年的使用期，风吹雨打都没问题。

6米高的主宰机器人，完全能够通过12个动作跟消费者去互动，原声还原现场的吼叫声。

鲁班的A.I机器人，1.0版的还不具备A.I.的功能，到2.0他就可以跟用户直接对话，如果有小朋友跟他说话，后台会直接给他反馈，然后通过动作和语音直接跟消费者互动。

深度的光影互动，是这两年比较传统的手法。我们根据王者荣耀的元素，定制了一个3D全息舞台剧，在整个展览最后一站，观众可以深度体验这个十几分钟的舞台剧，大家喜欢的英雄或人物形象出来唱歌跳舞，完成一个happy ending。

“王者荣耀”特展是第一次电竞IP落地，所以后它还会有很多衍生的内容，包括打造电竞赛事馆，我们定制了接近400个SKU的衍生品，现场提袋率已经接近40%。主题餐饮这边，可以一边购买主题餐饮，一边现场开黑。

展览目的地就是旅游目的地

另外的案例，是综合文创特展和市郊文旅一个非常好的案例。这个项目我们接触了一年了，今天也是首次披露。

Fotografiska是在斯德哥尔摩的一个摄影美术馆，它的参观人数是每年54万，整个斯德哥尔摩的人口是160万，他是一个全欧洲摄影艺术的一个旅游目的地。这个空间是旧仓库改造的，实际上离市区还偏远一些。

Fotografiska的自我定位，不是一个艺术机构，而是一个包括艺术、文化、美食、精神享受的社交场所，是斯德哥尔摩及欧洲的时尚文化地标。

他的客户核心来源是因为他们的摄影展，每年举办4~5场摄影展，但是摄影展的门票收入只占到全部收入的了三分之一，做展览的收入和成本差不多是正好打平的。

那么他的收入来源在哪呢？餐饮是整个综合体里面收益最高的部分。分们提供两类餐饮，一个是高端餐饮，不提前两三周你是订不上的，客单价超过1000人民币。同时另一块是快捷餐饮，毕竟一年要来了50多万人。

显然，如果没有摄影展览的话，这个场馆可能都不会存在。但我们来看一下他的数据分析，然后他的展览收入，占它整个综合体收入的27%，餐饮占42%。为什么能够提供这么高端的餐饮？如果能够看得懂、能够通过旅行专门来到这个目的地看国际摄影师大展的人群，是完全能够消费得起这个级别的餐饮产品的。此外，它的衍生品收入13%，这三项加起来，剩下的20%在哪里？

他们还在7000米的面积里提供了小型的空间服务，比如会议活动。顶级摄影艺术展览会带来顶级品牌的青睐，会有一部分品牌商，通过短租空间来做会议活动、品牌活动。

再同时，他们还有一些偏公益，但是也有一定收入的产品，比如摄影学院。

大家看完这个财报后会发现，展览他一定是我们的品牌，是我们客流的入口。如果我们的商业模式合理而且正确的话，它一定是多维度的，展览目的地就是旅游目的地。

最后，我们来做一个简单的总结，这也是我交了学费之后的心路历程的分享，就是特展2.0如何与文旅2.0彼此拥抱和赋能。

当当代艺术当走出美术馆的时候，就有了越后妻有的大地艺术季，现在的越后妻有，已经因为大地艺术季而变成了一个全世界喜欢艺术的人的旅游目的地；

当戏剧表演走出剧场的时候，有了乌镇戏剧节，有了“印象”和“又见”系列的实景演出；

当“西部世界”走出荧屏的时候，有了快闪式的主题展览，而且现在西部世界已经公布了要升级为主题乐园。

所以说，我觉得我们的文创特展未来突破的方向，有两个题目。

一个叫产品重构。我的特展产品，除了展览和票房衍生品收入之外，我能为我的用户提供多少愿意让他买单、愿意赚来好口碑的方式。我的产品重构完以后，是否适合和其他CP合作，包括我们落地到景区、市区，或者购物中心，我的产品重构之后是否让他受益，我们是否能双向赋能，并获得更高收益。

另一个是商业模式重构。从一家做特展，或者是特展加上购物中心补贴去做一个mall event的特展，变成一个多家的共赢合作，在这共赢合作里边，我的票房来自于独立售票，还是跟景区分成，还是跟旅行团去合作。收益的分成，只要它能够形成稳定收益，都是可以谈的。

唯一不变的什么？是我们讲故事的能力，是我们的创新能力。如果我们特展人具备这些能力的话，无论我们是向上去打破天花板，还是横向去做跨界的结合，都是没有问题的。

以上是我的分享，谢谢。