[摘要] 如果说“编排”解决的是如何让不同媒介在同一现场中形成整体，那么进一步追问就会发现，更复杂的问题是如何让一群原本独立的人，在同一时间、空间和目标下共同采取行动。从编舞到公共艺术，再到大型公共事件，组织始终隐藏在最终呈现的背后。它不仅关乎动作与秩序，也涉及身份、规则、资源和人与人之间的关系。

[关键词] 行动组织；公共艺术；社会参与；身份

▲GENER8ION - STORM starring Yung Lean 后台排练花絮

图片来源：Facebook︱INDIE Filmmakers

▲GENER8ION - STORM starring Yung Lean幕后花絮片段

图片来源：Facebook︱MUBI

让一群人形成整体

在公共艺术中有一个教科书式的案例——约瑟夫·博伊斯的《7000棵橡树》。1982年，博伊斯在documenta 7中提出城市植树计划，最终在1982年至1987年间于德国卡塞尔种植7000棵树，并在每棵树旁配置一块玄武岩石碑。

它今天已经成为卡塞尔公共空间的重要组成部分，但在最初并不是一个“所有人都欢迎”的项目：堆放在弗里德里希广场的玄武岩曾引起当地居民的不满，项目本身也伴随着争议和抗议。

▲约瑟夫·博伊斯为卡塞尔的每块玄武岩区块种下一棵橡树。

图片来源：wowwood

▲博伊斯在卡塞尔种植一棵橡树幼苗

图片来源：wowwood

这恰恰让我觉得公共艺术与普通展览不同。作品一旦进入城市，就不再只接受艺术系统内部的评价，它还必须面对城市管理、居民意见、空间条件和实际执行。艺术家的想法只是行动的起点，而不是行动能够发生的全部条件。博伊斯真正组织的，也许不仅是7000棵树，而是艺术、城市与公众之间持续发生的关系。作品最终留下来的，是树木；但在树木背后留下的，则是一套让不同主体逐渐参与其中的行动机制。

公共艺术的“公共”并不是把作品放到公共空间就自然产生的。它更像是一种组织过程：有人提出行动，有人提供资源，有人执行，有人反对，也有人在不断参与的过程中改变原本的态度。组织并不是消除所有不同，而是让这些不同的人仍然能够处于同一个行动之中。

从一场演出到全球行动

“伦敦现在是中午十二点，费城是早上七点，全球都是Live Aid的时间！”

“It’s twelve noon in London, seven am in Philadelphia, and around the world it’s time for Live Aid!”

——BBC播音员，理查德·斯金纳，开场

▲波西米亚狂想曲‎ (2018)，影片截图

图片来源：电影截图

▲波西米亚狂想曲‎ (2018)，影片截图

图片来源：电影截图

▲Live aid音乐会，组织者鲍勃·盖尔多夫

图片来源：liverpoolexpress

▲费城约翰·F·肯尼迪体育场现场援助舞台图

图片来源：Wiki

但今天回看 Live Aid，我觉得有意思的地方并不是“这么多明星最终站到了一起”，而是这些人一开始并没有天然属于同一个组织。不同音乐人的经纪团队、档期、利益和判断都不一样。于是，组织首先发生在不断的说服、协调和谈判之中。换句话说，很多大型行动并不是因为一开始就拥有足够的资源才得以成立，而是在不断让别人相信这件事值得参与的过程中，资源才逐渐聚集起来。

这也是我理解“忽悠”这个词比较有意思的地方。这里的“忽悠”并不是欺骗，而更接近一种带有策略性的说服、造势与心理博弈：让别人相信这件事已经开始，让参与者看到其他人也正在加入，并不断创造一种“大家都在这里”的心理预期。它和姜文拍电影时邀请大牌演员的某些策略其实有一点相似。组织有时不是先拥有资源再开始行动，而是在不断说服别人加入的过程中，资源才逐渐出现。

今天谈到 Live Aid，人们首先想到的往往是 Queen 的经典现场。Freddie Mercury 站在 Wembley Stadium 的舞台上，并没有复杂的舞美动作，只是通过一句“Ay-Oh”的呼喊与观众建立回应关系：他让数万名观众跟随自己的声音回应，再不断改变音高和节奏，最后整个体育场仿佛被组织成了一个巨大的“乐器”。这个片段之所以成为经典，恰恰因为它把“组织”变成了一种可以被直接感知的现场经验。

▲波西米亚狂想曲‎ (2018)，影片截图，“Ay-Oh”

图片来源：电影截图

这种能力在 Live Aid 中被进一步放大。两个相距数千公里的体育场需要按照统一的时间推进，艺人需要完成高密度换场，现场制作需要协调摄影、声音和卫星信号，而电视观众又通过传播进入这场行动。最终，观看进一步转化为募捐和参与。技术在这里并非单纯的传播媒介，而成为组织行动的基础设施。

当然Live Aid也有设备、人员、沟通等各种现场问题，温布利的工作人员回忆中甚至包括电话应对、场内突发问题处理、观众接待等大量不被舞台看见的工作。一场成功的演出并不是因为它没有意外，而是因为意外出现之后，整个行动仍然能够继续。组织不是让所有事情按照计划发生，而是在计划失效的时候，依然能够让行动重新回到轨道。

▲1985年1月28日录制《We Are the World》

图片来源：rollingstone︱Jordan Runtagh

一次实践后的重新理解

曾经看这些案例，我更容易把它们理解成艺术史中的经典作品，或者大型活动中的成功经验，但真正让我开始理解这些问题的，是研究生阶段一次跨校校园活动。本科曾担任团支书、研究生期间又担任班长，我一直以为自己多少具备一些组织经验，但真正负责一次涉及不同学校、多个部门和上百人的活动后，才意识到，组织并不是简单地分配任务，而是让身份、人员、资源和行动真正衔接起来。

这次活动本身并不算大型，但从前期方案、跨校沟通、人员协调，到现场接待、安保、体验和后续宣传，几乎把一次公共行动可能遇到的问题都经历了一遍。尤其是现场之后才发现，很多原本以为“通知到了就会执行”的事情，并不会自然发生；人员越多，反而越需要明确的责任关系和熟悉团队的人来承担中间节点。

▲ 研究生贯众硕博服务团｜中医中药高校行——走进南京艺术学院（25-03-31）

图片来源：笔者拍摄

组织也是一种创作能力

过去我会把“会不会组织人”理解成一种性格差异，觉得有些人天生擅长沟通，有些人则更适合独立完成事情。但经历过真正的组织工作之后，我更愿意把它理解成一种可以训练的设计能力。它要求创作者既能看到整体，也能理解具体的人；既知道最终想让什么发生，也知道为了让它发生，需要提前创造哪些条件。

“行动组织”对我而言并不是从艺术之外突然出现的一种能力。它本身就是创作的一部分。艺术不仅可以组织声音、形态和空间，也可以组织人与人的关系；而当作品真正进入公共空间之后，如何让一群原本彼此独立的人，因为一个共同的行动暂时连接起来，也许就是公共艺术最难、也最有意思的创作之一。

参考资料